日経ビジネスの管理方法

　「いろどり」　の事例で、もうひとつ横井氏が利用したものは、「空間的価値の差異」であった。
徳島県の上勝町では「裏山にいくらでも落ちている葉っぱ」にすぎないものが、東京の築地市場に運ばれると、高級料亭や仕出し弁当に欠かせない　「つまもの」に変わる。
生産地と消費地の場所の違いにより、価値に大きな違いが出て-るのである。
　このように、場所による「空間的価値の差異」を利用するというのは、古くからあるビジネスの鉄則である。
商売の本質のひとつと言ってもいいだろう。
　たとえば、かつてヨーロッパの商人は、遠く離れた中東で買い付けたコショウなどを持ち帰り、高額で売ることで栄えた。
1 6世紀頃のことで、運ぶのにはたいへんな危険が伴ったが、リスクを冒してもかまわないと思えるほどの高値で売れた。
　日本では、たとえば江戸時代の豪商として名高い紀伊国屋文左衛門の例が挙げられるだろう。
彼は紀伊(和歌山)　の商人だったが、江戸で正月用ミカンが不足していた折に嵐の海を命がけで渡ってミカンを届け、巨万の富を得たといわれる。
「空間的価値の差異」を利用するというや-方は、このように決して特異なものではない。
しかし、今の時代に、どういう品物をどういうやり方で移動させれば価値の差が生じるかを発見するのは、誰にでもできることではない。
江戸時代や大航海時代には、ただ空間を移動させるだけで利潤を生んだが、はるかに複雑な現代においてはそれだけでは通用しないのである。
　いろど-の事業例も、「葉っぱを拾い集めて都市部に売る」というビジネスモデルは、一見すると簡単そうで、たとえば他の過疎地域でも真似できそうに思われる。
しかし、そうではない。
それは、いろどりには次のような成功要因があり、それらをクリアするのは誰にでもできることではないからだ。
　まず、的確な需要予測を行っていること。
横石民らは料亭など「つまもの」を実際に使っている現場を回る苦労を重ねて、市場が何を欲しているかをつかんだ。
需用者が欲しいのは、ただの葉っぱではない。
季節性、形状、色、出荷の適時性など、さまざまな条件をクリアしたものでな-てはならない。
これは実際に現場を回り、観察やヒヤリングを重ねなければつかめない微妙なものだ。
横石氏らはそれをつかんだうえで、需要者側がいつ・どういうものを・どれくらい欲しがるかを予測している。
次に、サービス提供者(いろどりでは主に高齢者)　が効率的に働ける仕組みをつくりあげたこと。
いろどりではイントラネットを使って情報ネットワークシステムを構築したが、高齢者でも十分に使いこなせるように、細かなところまで工夫をほどこした。
たとえば、パソコンを操作する際、マウスではな-、独自のトラックボールを使って画面操作できるようにしたこともそのひとつだ。
その結果、労働提供者全体に需要予測をはじめとする必要な情報が浸透し、良質な商品の迅速な収集やタイムリーな出荷が恒常的に可能になったのである。
　そして、3つめに、サービス提供者同士を競わせる仕組みを実現したことがある。
いろどりでは、売上の結果を個人ごとに発表している。
農村部では「他の地域に負けた-ない」という意識が強く働くため、こうした結果を見ると、競争心が刺激される。
それが「もっといいものへ売れるものをたくさん集めよう」といった労働意欲を生み出す。
　こうした特長はいずれもシンプルで実効性の高いものだ。
しかし、市場だけでなく労働提供者(地元のお年寄り)　をもよく観察し、自分たちの資源(人、モノ、資本など)を有効に生かす不断の工夫によってはじめて可能になるものであり、その意味で誰にでも真似できるものではないと言えるのである。
「ライバル不在市場」の発見『ポプラディア』　の事例。
でも、「隠れたニーズへの気づき」が成功への不可欠な第一歩であった。
学習指導要嶺が改訂されることは公開情報であり、少な-とも児童書や教材を作成しているような出版社ならば、その程度の情報は誰でも知り得たはずであった。
そして、「総合学習」　の教材が必要になることも容易に予見できたはずである。
しかし、実際に動き、1 0億円という巨額を投資してその市場に向けた高額商品を作ったのはポプラ社だけであった。
　なぜ、他社はこの商機を逃してしまったのか。
それは二言で言えば、「今の時代に百科事典は売れない」という業界の　〟常識的″な考え方に染まっていたため、そうした　〟常識はずれ″な発想ができなかった、あるいは発想できたけれども〟常識的な″判断をし、それに従ったからである。
つまり、「インターネットの時代に、分厚くて高価な百科事典が売れるわけがない」と。
「隠れたニーズ」というのは、実は本当の意味では見えない形で存在するわけではない。
そこに明らかな形で露出しているにもかかわらず、ほとんどの人間がその存在にまだ気づいていないものが「隠れたニーズ」と呼ばれる存在なのだ。
だからこそ大きな商機となりうるのだが、その一方で、提案しても圧倒的多数である周囲の　〟常識派″　につぶされてしまうことが多い。
ポプラ社でも、当初、坂井社長の提案は周囲から反対されただけでなく、当のユーザーである教師すら反対したという。
"売れないモノ"を売る　こうした常識に押しっぶされない発想を持つためには、社内にそれなりの仕組みをつくり、個性的な発想を検討するだけの企業文化をつくっておかなくてはならない。
自由な発想、新しい発想というのは、業界の常識や慣行に反していたり、時には非生産的に見えたりすることがあるため、周囲に反対されてつぶされてしまうことも少なくないからだ。
たとえば、斬新な商品開発で知られるソニーには、ばかばかしいと思われるようなアイデアも許容し、冗談のような商品も含めて検討する社風がある。
　さて、「隠れたニーズ」はどうすれば見つけることができるのだろうか。
　いろどりの場合、そのきっかけは、寿司屋で女の子がガラスのコップにモミジを浮かべて遊んでいるのを見たことであり、『ポプラディア』　の場合は、学習指導要領が変わるという情報と「総合学習のための教材が欲しい」という現場の教員たちの声だった。
こうした〟兆候″　に遭遇したところから、いろどりでは「葉っぱが売れる」、『ポプラディア』　では「百科事典が売れる」という〟解釈″をして、事業化に踏み切った。
　つまり、そこでは実際の現象をどう解釈するかという、サインを通して消費者を「解釈する」能力が問われる。
消費者の　〟声なき声″は、いろいろなところで問うことができる。
しかし、「それが何を意味するか」までは消費者は教えてくれない。
マーケットが自分で解釈するしかないのだ。
消費現象や市場情報から「解釈」するためには、まずマーケットの問題意識を研ぎ澄ますこと、さらに、その情報が何を意味しているか、それが表面的に意味しているのとは異なった意味を見つけ、読み取るよう訓練することが有用である。
　なぜ若い女性はスターバックスが好きか　市場のニーズをつかむために、企業はさまざまな消費者調査を行う。
代表的な手法に、6-7人の消費者に集まってもらい、座談会のような形式で自由に発言してもらうグループインタビューがあるが、このような調査を行っても消費者の言うことをそのまま記録するのではまったく意味がない。

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